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¿Su patrón de toma de decisiones está impactando negativamente a su organización?

Publicado originalmente por Shelley Row, PE, ACC

Me sentí intrigado pero no sorprendido. El momento ajá ocurrió mientras discutía los peligros de pensar demasiado con un grupo de 70 líderes del transporte. Podría haber sido cualquier grupo de líderes. Quizás sea evidente: los líderes desarrollan buenos y malos hábitos de toma de decisiones, al igual que las organizaciones. Trabajo con líderes individuales para desarrollar su capacidad de toma de decisiones equilibrada. Pero las organizaciones también desarrollan hábitos –formas de relacionarse o responder– que pueden ser productivos o no. El patrón de toma de decisiones organizacional es aprendido o influenciado en parte por el líder.

Veo dos implicaciones:

  • Los mismos principios para una toma de decisiones equilibrada se aplican tanto a las organizaciones como a los individuos.  Al igual que un individuo, las organizaciones pueden practicar y reforzar la toma de decisiones productivas hasta que se recablee el “cerebro” colectivo de la organización.
  • El impacto del líder se extiende más allá de la decisión inmediata.. El líder es quien toma las decisiones. modelo para la organización. Piénselo demasiado y se enviará un mensaje. Tenga una reacción instintiva y se enviará otro mensaje. Demuestra una toma de decisiones equilibrada y se crea un modelo que refuerza el comportamiento óptimo.

Consideremos, por ejemplo, una tendencia a pensar demasiado en las decisiones. Pensar demasiado se caracteriza por decisiones retrasadas, una necesidad incesante de más información y parálisis del análisis. Pensar demasiado es una pérdida de tiempo, provoca la pérdida de oportunidades y reduce el retorno de la inversión. Y si bien puede ser una característica atribuida a un líder, una organización que piensa demasiado se mueve a un ritmo lento y lento.

Una organización que piensa demasiado crea una cultura de precaución que impregna su pensamiento colectivo. Las primeras señales de advertencia de una organización que piensa demasiado incluyen el esfuerzo constante por obtener más datos y análisis, la renuencia a hacer una recomendación y llevar la decisión a un nivel superior. La cautela paraliza el progreso. En lugar de decidir y seguir adelante, la unidad organizacional estudia, examina y estudia aún más. Al igual que con un individuo, la salida es primero notar la vacilación y luego sondear el malestar organizacional. ¿Cuál es el sentimiento subyacente dentro del grupo? ¿Por qué hay miedo a seguir adelante? ¿Qué repercusiones acechan, ya sean reales o imaginarias, que influyen en el progreso del grupo? Una vez que esas cuestiones intangibles salen a la luz y se articulan, existe la posibilidad de que el grupo elija un camino diferente. Pero una organización es más compleja que un individuo. Aunque es difícil, es posible cambiar hábitos organizacionales profundamente arraigados. Al igual que ocurre con un individuo, ese cambio se produce como resultado de la práctica, el refuerzo y la atención enfocada. ¿Mencioné la práctica? ¿Mencioné refuerzo? Esto es difícil y requiere determinación. Es la práctica y la atención enfocada lo que en última instancia reconfigurará el cerebro colectivo de la organización. Los miembros de la organización, gerentes y líderes deben permanecer atentos a la facilidad con la que la toma de decisiones puede caer en patrones antiguos y familiares. Al igual que en el cerebro de un individuo, las respuestas habituales son más fáciles, rápidas y reconfortantes para la organización. Pero es posible que no sean productivos.

El papel del líder es aún más crucial. Es importante que un líder desarrolle buenas prácticas de toma de decisiones como parte de su conjunto de habilidades y es aún más importante ser un ejemplo de toma de decisiones productiva. El enfoque de toma de decisiones del líder es imitado y modelado, tal vez de manera más subconsciente que consciente.

Cuando un líder se pierde pensando demasiado, ese comportamiento entrena al resto de la oficina. Un líder que piensa demasiado crea una cultura de moderación con miembros del equipo demasiado cautelosos, reacios al riesgo y con una mentalidad de evasión. Los comportamientos inútiles ejemplificados por el líder se transmiten al personal, perpetuando una toma de decisiones subóptima. Es un precio enorme a pagar.

Por el contrario, un líder que modela una toma de decisiones equilibrada que utiliza tanto la cognición como la intuición desarrolla un personal con profunda conciencia y capacidad. Este tipo de toma de decisiones también requiere práctica y perseverancia individuales. Sin embargo, el retorno de la inversión es significativo. La organización se beneficia de decisiones acertadas de liderazgo y el personal se vuelve receptivo y capaz con la profundidad para elegir respuestas bien equilibradas. Cultiva una organización más saludable y posiciona a las personas para que se conviertan en líderes perspicaces. Cuando el líder cultiva patrones equilibrados de toma de decisiones, impregna la organización como un soplo de aire fresco.

Entonces, ¿qué pasa con usted y su organización? ¿Está usted como líder desarrollando patrones de toma de decisiones equilibrados y perspicaces? ¿Ha observado los patrones de toma de decisiones de su oficina? A medida que te desarrollas, los alimentas. Vale la pena la práctica y la perseverancia.

Shelley Row, educación física, ACC trabaja con ejecutivos, gerentes y organizaciones para desarrollar líderes perspicaces que deben ver más allá de los datos. Shelley le ayuda a aumentar sus resultados y reducir el drama en el lugar de trabajo brindándole técnicas prácticas para la toma de decisiones, la motivación y el trabajo en equipo que se basan en la neurociencia y su experiencia ejecutiva y de ingeniería. Nombrado por Como una de las 100 principales oradoras sobre liderazgo, también es consultora y autora. Obtenga más información en www.shelleyrow.com.

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